Aescassez de talento é preocupação dos CEO a nível mundial. Esta é uma das conclusões dum inquérito efectuado pela Accenture, em finais de 2005, a mais de 900 gestores seniores, em três continentes (1). Não é, evidentemente, um problema novo. Sabemos há muito que a máxima "as pessoas são o nosso activo mais importante" é muitas vezes uma declaração retórica! Mas a expectativa de crescimento económico para o futuro próximo acorda os responsáveis para a necessidade de passar da retórica à prática.

A gestão do talento é um objectivo permanente dos gestores das empresas que consistentemente apresentam um desempenho superior. Em termos latos, a gestão do talento significa ser capaz de contratar pessoas de elevada qualidade, de as reter, de as desenvolver e de as utilizar de forma alinhada com a cultura e a estratégia da organização. Não basta o stock de recursos humanos ser de elevada qualidade, por exemplo, quando medido em nível educacional. Requere-se igualmente que este stock seja bem aproveitado! Embora pareça simples, a experiência demonstra que a gestão de talento não é fácil e levanta desafios a toda a organização. Não é uma tarefa que os gestores seniores "deleguem" no Departamento de Recursos Humanos. É uma responsabilidade que se reparte por todos os níveis e áreas, desde o presidente aos gestores de linha, passando pela função recursos humanos. Só haverá uma eficaz gestão de talento quando houver uma verdadeira parceria entre o departamento de recursos humanos e os gestores de linha das outras áreas funcionais e quando o comprometimento da gestão de topo for óbvio e claro. Vejamos algumas situações em que não existe gestão de talento:

- "Muralhas da China": os directores gerem os seus departamentos como territórios próprios, fazendo com que o talento aí fique contido e não seja utilizado pela empresa como um todo;

- Potencial não identificado: as empresas não investem na identificação e avaliação do potencial dos seus quadros;

- Ausência de oportunidades: as empresas ou os seus gestores não criam oportunidades de carreira para utilização e desenvolvimento do capital intelectual existente;

- Falta de cultura de mérito: não existe uma cultura de valorização do mérito individual, ignorando não só a gestão do talento mas também a gestão do desempenho corrente!

As organizações mais bem sucedidas, ao longo do tempo e de forma continuada, conseguem atrair capital humano de elevada qualidade e torná-lo distintivo, ou seja, valioso, raro, impossível de imitar e difícil de substituir. Isto significa:

- Estratégia: saber para onde a empresa quer ir e porquê;

- Cultura: os valores nucleares da empresa assentam na utilização e aumento de capacidades individuais;

- Recrutamento e selecção rigorosos, com base não só nas competências técnicas mas também na compatibilidade cultural;

- Gestão do desempenho corrente, valorizando e premiando o mérito de forma inequívoca;

- Objectivos ambiciosos e difíceis;

- Identificação e avaliação do potencial dos quadros-chave;

- Criação de oportunidades para de-senvolvimento de competências, nomeadamente para os quadros de elevado potencial, através de rotação funcional, nomeações para task forces, promoções de dentro, projectos de internacionalização;

- Desenvolvimento como obrigação: motivar os gestores a continuamente de-senvolver pelo menos um subordinado, para responsabilidades superiores fora do seu departamento.

Resumindo, a gestão do talento tem a ver com a criação e o aproveitamento do conhecimento nas organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Não pode isolar-se da estratégia do negócio e, por isso mesmo, não deve ser uma tarefa exclusiva do departamento de recursos humanos, mas antes uma responsabilidade de todas as chefias. Para que se criem redes de partilha do conhecimento entre departamentos que fomentem a inovação e a performance é crucial que exista mobilidade interna dos colaboradores e, portanto, que se quebrem resistências, mentais e organizacionais, a essa mobilidade.

A gestão do talento não deve, por isso, ser o "pesadelo" dos CEO e presidentes, mas antes o "sonho" e a ambição de toda a organização! C

(1) Accenture, Senior Executives Bullish on Growth and Hiring for 2006, em http/www.digitalforum.accenture.com

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